广东星辉车模股份有限公司成立之初，主要从事电动玩具汽车和塑胶玩具的经营，自2005年起与知名汽车厂商进行战略联盟，获取汽车厂商的授权，重点发展车模业务。

2010年上市之初，现金沙巴对星辉进行品牌诊断，提出两个关键性的发展战略问题：

第一、星辉车模想要在玩具市场获得最大的收益，开拓玩具市场蓝海将成为星辉发展战略的关键。

第二，站在长远发展的角度，如何满足星辉的战略企图？跳到更广阔的空间挖掘玩具业本身存在的巨大商机。

成为玩具市场最大赢家，现金沙巴总结出三大要素：

第一，掌握玩具市场的最大驱动力

玩具市场存在六大驱动力：教育、动漫、创新、电影、网络、游戏。然而每种驱动力之下都有其独特的发展道路和模式，因应每种驱动力的特点，其发展空间和进入门槛都不尽相同。所以并非每种驱动力的发展空间和风险都适合星辉。

动漫——市场规模大，但门槛与风险高。

电影——阶段性的拉动力不利于企业的生产与销售。

游戏——拉动力有限，难以形成规模。

网络社区——具有较强生命力，但成功经验难以复制，更适合作为推广平台。

创新——中国玩具市场的环境不利于创新玩具的发展。

教育——最大的需求，进入门槛与风险都较低。

综合分析，玩具市场总量的提升很大程度来自教育，然而与其他的驱动力不同，教育类玩具在家长心中具有价值感。一方面，传统的“玩物丧志”观念在年轻家长的心中正在慢慢扭转；另一方面，玩具企业也正在不断与教育相结合，教育无论是今天还是未来依然是玩具市场上的主流牵引者。一个具有教育意义的玩具，家长更加认为是对孩子未来的投资。价值感令教育玩具一直是溢价能力最强的玩具产品。

第二，站在产业链中最有利的位置

星辉未来在玩具市场上扮演何种角色。生产商和渠道商之间博弈，哪个更能承载星辉伟业宏图的决心？

其实作为玩具生产商难以构建核心竞争力，发展空间并不大。家长忽略玩具生产商品牌，只重视孩子是否获得同样的乐趣或者教育意义。并且随机性购买往往大于指名购买。导致中国玩具行业至今没有出现大象型的品牌。以销售量最大的奥迪玩具，在中国市场仍占据不足5％的市场份额，更多的市场被无数细小的玩具品牌商所瓜分，品牌集中度仍然很低。

而实际话语权已经落在渠道商的手中。渠道商对供应商的压榨已经成为行规。由于渠道比产品稀缺，供过于求、普遍趋同、缺乏核心竞争力的玩具产品泛滥，使得这一趋势急剧蔓延。只要谁控制了渠道，谁就扼住了供应商的咽喉。

站在渠道商的位置，为消费者提供附加的价值来得更直接更方便。消费者在购买玩具时对种类的需求只能由渠道商满足，渠道品牌更容易令消费者产生依赖。在玩具销售中，由消费者亲身体验所触发的销售成功率大大提升，为消费者提供体验是必不可少的环节。

剩下的问题：站在渠道商的位置，如何撬动教育玩具市场？这需要从消费者洞察入手。

第三， 调和家长教育孩子期望与现实的矛盾

年轻家长在抚养孩子上主要存在着以下困惑:一、玩与学的矛盾，年轻家长致力于让孩子在玩中也能学东西。二、期望与现实的矛盾，不是不爱孩子，只是恨没有经验、没有时间、没有耐性。因此针对年轻家长的需求，星辉要做一个能调和玩与学、期望与现实之间矛盾的渠道品牌！

综合以上分析，现金沙巴品牌营销顾问机构为星辉规划了近期和长期发展战略。

从近期发展角度而言，汽车文化是星辉企业最熟悉部分，无论是生产还是渠道都具有一定的运作经验和资源积累。以汽车文化为核心进行品牌延伸，可以借助前期基础，在降低开支成本和经营难度的情况下顺利地进占市场。

当玩具教育平台已经步入正轨，星辉渠道品牌逐步深入民心，可考虑以教育为基础，结合其他驱动力多元扩张。开发自主品牌，加入动漫及网络驱动力。星辉企业未来将会实现三位一体（娱乐、教育、网络）多元化营销。

从长远发展角度而言，星辉要不断拓展产业，整合资源，打造成为多元一体平台。不断在渠道平台上完善授权产品线，与此同时也是整合销售、体验、文化、教育、亲子、娱乐于一体。

自2010年，车模及婴童产品实现成倍增长。积极的产业布局，投资了游戏产业链数十家公司，形成了内容、发行、渠道、平台的全产业链内循环体系。2013年，公司完成了“玩具+游戏”的战略格局，是从产品企业向平台型企业升级的第一步。从2014年开始，整个互动娱乐布局的第二个阶段也相应向纵深发展，也就是如何拓展产业平台并形成内在的生态循环，将公司逐步打造成生态型企业。

而在过去的几年，星辉娱乐进一步扩宽它的互娱帝国版图。2015年，星辉娱乐注资6000多万欧元控股西班牙足球甲级联赛球队皇家西班牙人足球俱乐部，在先后涉足玩具和游戏、影视之后，开始布局体育产业，也成为首个控股欧洲五大联赛足球俱乐部的中国企业。

沿着打造“娱乐生态”的核心战略，星辉娱乐持续优化产业结构。随着一系列运作的推荐，星辉娱乐版图疆域愈发广阔！